Producción y excelencia operacional
Aquí se decide el margen: cómo está organizada la producción, quién decide qué y a qué velocidad, cuánto tiempo se pierde entre operación y operación, y cuánto dinero está inmovilizado en el almacén de materia prima. Ordenamos el modelo de gestión de la planta y dejamos instalado un sistema de trabajo que su equipo puede sostener.
Los retos que nos encontramos
Casi todas las plantas que nos llaman comparten alguna de estas cuatro situaciones.
Crecimiento exponencial
Organizaciones que escalan rápido sin sistemas de gestión capaces de soportar la complejidad que ese crecimiento genera.
Portfolio de elevada complejidad
Muchas líneas, muchas referencias y muchos procesos, que exigen un nivel de coordinación y de trazabilidad que la organización actual no da.
Culturas y formas de trabajo diferentes
Equipos con metodologías distintas, niveles de madurez desiguales y resistencias al cambio que frenan cualquier mejora.
Entorno cada vez más competitivo
Presión sobre los márgenes, exigencias de calidad crecientes y necesidad de responder con agilidad a los cambios del mercado.
Qué proponemos: un sistema integral de gestión del trabajo
La respuesta no es una herramienta ni un curso. Es implantar un sistema integral de gestión del trabajo que sostenga una metodología sólida y fomente una cultura orientada a la mejora continua, con un objetivo claro: optimizar los procesos productivos, incrementar la eficiencia y alcanzar la excelencia operacional.
Modelo UAP: Unidades Autónomas de Producción
Es el modelo organizativo con el que trabajamos. Sustituye la organización jerárquica clásica por una estructura matricial de equipos multidisciplinares con capacidad de decidir cerca del gemba, flexible y conectada al negocio. Se articula en tres niveles, cada uno con su horizonte y su responsabilidad.
El modelo en tres niveles
Priorización estratégica, gestión de bloqueos y entrega de los resultados anuales. Integra a los responsables de producción, calidad, cadena de suministro, ingeniería, desarrollo de negocio, transformación digital, desarrollo organizativo, HSE, personas y compras.
Cada Unidad Autónoma de Producción reúne bajo un mismo responsable la producción, el mantenimiento, la calidad, la seguridad, los indicadores y la programación. Prioriza, desbloquea y responde de los resultados de su unidad.
Gestión diaria de los indicadores clave y entrega mensual de resultados. Aquí están los líderes de turno, los operarios, los técnicos de producción, los líderes de mantenimiento y los mecánicos, los ingenieros de proceso y la calidad de línea.
El Manual Operativo de Producción (MOP)
Es el documento que fija cómo se produce: quién decide qué, con qué estándar se trabaja, qué se mide y cómo se escala un problema. Sin él, cada turno y cada línea acaban funcionando a su manera. Se elabora en dos fases, igual que su equivalente de mantenimiento.
Fase 1 · Elaboración del MOP
Dimensionamiento de la organización de producción y análisis de perfiles, necesidades y carencias. Definición de la estructura óptima por unidad y por turno. Estandarización de los procesos y de los métodos de trabajo, con tiempos reales y no teóricos. Definición del sistema de indicadores de planta —OEE, rendimiento, calidad a la primera, tiempos de cambio— y de la rutina de gestión diaria. Definición del flujo de escalado: qué se resuelve en línea, qué sube a la UAP y qué llega a dirección. Preparación de todo ello para incorporarlo al sistema MES/GMAO.
Fase 2 · Implantación en planta
Despliegue en una línea o unidad piloto antes de extenderlo. Acompañamiento a los líderes de producción y a los mandos intermedios en su nuevo rol. Plan de capacitación según las carencias detectadas. Puesta en marcha de la rutina de gestión diaria y del seguimiento de indicadores. Assessment posterior a la implantación para verificar que el estándar se sostiene sin el consultor delante.
Los tres objetivos del modelo
Autonomía de la organización
Estandarización y procedimientos claros, capacitación y competencia técnica real, y sistemas digitales que den soporte a la decisión en planta.
Empoderamiento de las personas
Participación activa en la mejora continua, formación y desarrollo de competencias, e información transparente y accesible para quien tiene que decidir.
Mejora permanente y sostenida de los resultados
Ciclo de mejora continua (PDCA o Kaizen), gestión por indicadores de desempeño y adaptación tecnológica continuada.
Análisis del almacén de materia prima
El almacén de materia prima es donde más dinero se inmoviliza sin que nadie lo mire con detalle, y donde más veces se rompe el suministro justo cuando no toca. Lo diagnosticamos en cinco dimensiones.
1. Niveles de inventario e inmovilizado
Análisis del stock actual por familia, proveedor y código. Identificación de materiales obsoletos, de baja rotación o sin consumo. Evaluación de la cobertura de inventario en días de stock frente al consumo real. Comparación con las políticas teóricas de mínimos, máximos y stock de seguridad.
2. Fiabilidad del aprovisionamiento
Revisión del sistema de aprovisionamiento actual y de los lead times reales de los proveedores. Variabilidad de las entregas y su impacto en el stock de seguridad. Análisis de pedidos pendientes o retrasados. Coherencia entre la planificación de compras y el consumo real.
3. Layout, flujos y operaciones del almacén
Evaluación del layout actual —zonificación, accesibilidad y recorridos—. Análisis de los flujos de entrada, ubicación, picking y expedición a planta. Grado de utilización del espacio y rotación física por zonas. Identificación de puntos de congestión y de movimientos innecesarios.
4. Sincronización con la producción
Análisis del flujo de materiales desde la recepción hasta la línea. Identificación del sobrestock generado por previsiones de producción no actualizadas. Evaluación de las políticas de lote, contrastando el pedido mínimo del proveedor con las necesidades reales. Identificación de materiales críticos o de suministro irregular.
5. Sistemas y trazabilidad
Nivel de integración entre ERP, MRP y WMS. Métodos de registro de entradas, consumos y movimientos internos. Exactitud del inventario, midiendo la diferencia entre sistema y conteo físico. Control de lotes, fechas de caducidad y cumplimiento de FIFO o FEFO.
Un caso real: producción y mantenimiento a la vez
Empresa industrial del sector de la alimentación. Implantación del modelo UAP combinada con la optimización del mantenimiento.
+8,4 %
de mejora del OEE entre el ejercicio anterior y el posterior al proyecto
−34 %
de reducción de los correctivos no planificados
+22 %
de aumento de la disponibilidad de los equipos críticos
Resultados de un proyecto real. No se identifica al cliente por confidencialidad.
Los otros servicios
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La primera sesión de diagnóstico dura una hora, es sin compromiso y puede ser en sus instalaciones o por videoconferencia.